周四，亚马逊首席执行官 Andy Jassy 在年度致股东信中强调了公司在 AI 领域的巨额投入。Jassy 表示：
“如果你致力于让客户的生活每天都变得更好、更便捷，且你相信每一个客户体验都将被 AI 重塑，那你就必须在 AI 上进行广泛而深入的投资。”
Jassy 在信中指出，亚马逊将继续在 AI 芯片、数据中心与 AI 基础设施建设方面大举投资：
“AI 是一次改变我们所知一切的历史性机会。它带来的客户需求是我们前所未见的，而我们现在加速投资，正是为了客户、股东和企业的长期利益。”
值得注意的是，他的言论与谷歌母公司 Alphabet CEO Sundar Pichai 在前一天谷歌云大会上的表态高度一致。Pichai 表示，Alphabet 计划在今年投入约 750 亿美元用于建设数据中心基础设施，并指出：
“AI 带来的机遇，是我们能遇到的最大一次。”
另外，面对当下 AI 开发和部署成本仍高的现实，Jassy 表示，随着技术演进，未来 AI 使用的单位成本将显著下降：
“AI 不需要永远像现在这么贵，而且未来也确实不会这么贵。”
他预计，以下几大因素将推动 AI 成本降低，即更具性价比的 AI 芯片、更高效的模型压缩与提示缓存技术、更优化的计算基础设施与模型架构设计。
Jassy 还将 AI 的发展比作亚马逊云服务（AWS）当年对计算与存储成本所带来的革命性变化：
“云计算降低了成本，催生了更多创新、更优客户体验和更多基础设施投入。AI 也将走上类似路径。”
Jassy 披露，亚马逊今年计划资本支出高达 1000 亿美元，其中大部分将用于 AI 相关项目，涵盖数据中心、网络设备、AI 硬件以及生成式 AI 服务能力建设。
目前，亚马逊已推出多个 AI 产品，包括自研大模型 Nova 系列、自研 AI 芯片 Trainium、消费端购物聊天机器人、面向第三方模型的服务平台 Bedrock、以及全面升级为生成式 AI 助手的新版 Alexa。
亚马逊还向知名 AI 初创公司 Anthropic 投资约 80 亿美元，并将其 AI 模型 Claude 整合至“Alexa+”平台。
自 2021 年接任 CEO 以来，Jassy 持续推动亚马逊业务精简与成本控制。2022 至 2023 年，公司共裁员超过 2.7 万人。2024 年继续进行小规模裁员，并关闭了多个盈利能力不足的项目，包括“先试后买”服装服务、线下极速配送门店试点。
Jassy 表示，亚马逊必须像全球最大初创公司一样运转：
“要保持快速反应、精干和敢于冒险的文化，避免陷入官僚主义。”
他设立了目标，到 2024 年第一季度末，将基层员工与管理者的比例提升 15%，减少冗余管理层级。
同时，他还开通了名为“反官僚邮箱”的内部通道，收集员工反馈。至今已收到近 1000 封邮件，公司据此完成了超过 375 项组织与流程优化调整：
“创意者讨厌官僚主义……一旦发现‘红色胶带’，我们必须毫不犹豫地剪断它。”
从大手笔的 AI 投资，到组织结构的“去臃肿”，再到对文化与治理方式的审慎调整，Jassy 用一句话勾勒出核心战略逻辑：
“现在的投资，是为了让未来的亚马逊拥有创造下一个时代的能力。”
另外，Jassy 周四在接受 CNBC 采访时谈及特朗普关税问题。他指出，公司仍在评估特朗普总统新关税政策带来的全面影响，但亚马逊平台上庞大的第三方卖家网络，可能会选择将成本压力转嫁给消费者：
“我能理解为什么会这样，我的意思是，不管你在哪个国家，你都不会有 50% 的额外利润空间可以挥霍，我认为商家会尝试转嫁成本。”
为应对潜在冲击，亚马逊也正在采取多项应对措施，包括提前战略性囤货、与部分供应商重新谈判采购合同条款，并尽力维持线上商品价格的稳定。
Jassy 还透露，公司已经观察到部分消费者开始囤货，以应对未来可能的价格上涨，但目前尚不清楚这种现象是否会持续：
“在某些类别中，我们确实看到人们提前购买，但很难知道这是否只是数据中的异常现象，因为这只是几天的情况，或者这种情况会持续多久。”
以下为亚马逊 CEO 年度公开信全文，由 AI 翻译：
2024 年对亚马逊来说是强劲的一年。我们的总收入同比增长了 11%，从 5750 亿美元增长至 6380 亿美元。按业务部门划分，北美收入同比增长 10%，从 3530 亿美元增长至 3870 亿美元；国际业务收入同比增长9%，从 1310 亿美元增至 1430 亿美元；AWS（亚马逊云服务）收入同比增长 19%，从 910 亿美元增至 1080 亿美元。作为参考，仅十年前，AWS 的收入还只有 46 亿美元，而那一年的亚马逊总收入为 890 亿美元。
2024 年，亚马逊的营业收入同比增长 86%，从 369 亿美元（营业利润率 6.4%）提升至 686 亿美元（营业利润率 10.8%）。调整设备融资租赁后的自由现金流从 2023 年的 355 亿美元提升至 362 亿美元。
除了财务表现，我们也实实在在地改善并简化了客户的生活。在我们的零售业务中，我们显著扩大了商品选择范围，持续降低商品价格（独立研究机构 Profitero 连续第八年评选亚马逊为美国线上零售价格最低的平台），并且连续第二年以创纪录的速度向 Prime 会员发货。
AWS 推出了大量新基础设施和人工智能服务，使得打造卓越的客户体验变得更容易，包括我们最新的定制 AI 芯片 Trainium2、AmazonNova 系列前沿基础模型，以及我们主打的生成式 AI（“GenAI”）服务——AmazonSageMaker 和 AmazonBedrock——在模型数量和功能方面的重大扩展。
PrimeVideo 持续推出精彩的原创剧集，包括《辐射》《杰克·雷彻》《黑袍纠察队》和《指环王：力量之戒》等新一季剧集，还有《喧嚣酒吧》《你想要的我都有》和《红一号》等电影，以及《周四橄榄球之夜》和欧洲冠军联赛等体育赛事（NBA 和 NASCAR 将于 2025 年上线）。
AppleTV+ 也正式加入 PrimeVideo 频道，极大丰富了我们的内容选择。我们还推出了一系列新款 Kindle，包括彩色版本、更大的 Scribe 选项以及迄今为止速度最快的 Paperwhite 系列（这一系列在单季度内创下了十余年来 Kindle 的最高销量）。此外，我们也在 AmazonPharmacy 药房服务中持续拓展商品选择，提高价格透明度，并扩大同日达配送服务。
这些成就是亚马逊团队在 2024 年所推出项目的一部分，但它们体现了我们在各个业务领域中的大量创新、辛勤付出以及深思熟虑的执行力。我对团队在过去一年中的努力和成果深表感激（其中一些已在我们的 2024 年业绩中体现，另一些则可能要在未来几年才会显现出来）。
一个“为什么”的文化
每年在我的年度股东信中，我都会尝试分享一些让亚马逊得以运转的核心理念。从最高层面来看，我们的目标是成为“地球上最以客户为中心的公司”，每天都在努力让客户的生活变得更好、更轻松。这本身就不容易，更不用说年复一年地坚持下去。实际上，这是非常困难的，特别是在技术迅速发展、客户习惯不断变化，以及来自大小公司源源不断推出新产品的背景下。如果我们想有机会实现这个使命，就必须不断对身边的一切提出质疑。
亚马逊一直秉持一个长期的理念：区分“双向门”和“单向门”的决策。“双向门”决策是指如果决策失误，你仍然可以退回来，回到原来的状态，几乎不会产生什么严重后果。这类决策可以快速、在本地完成。而“单向门”决策则是指一旦走过去就很难（甚至不可能）退回来，因此这类决策需要更加慎重地制定。不过，这两类决策的前提是这扇门是开着的。很多创新，其实就是尝试去打开那些看起来早已紧锁的门。
而在过去 30 年中，我们发现开启这些门的最重要钥匙之一，其实就是一个简单的问题：“为什么？”
“为什么这个客户体验必须是这样的？”
“为什么不能更好？”
“我们所面对的限制是什么——为什么我们必须接受它们？”
“为什么我们不能绕过它来创新？”
“为什么要花这么久才能让客户用上？”
为什么？
我爸爸常说，我小时候是那种总爱问“为什么”的小孩——有时候可能多到让人觉得烦。他还常常提醒我，说我在 1997 年刚加入亚马逊不久时，他曾试图劝我去一间更传统的公司工作（最好是在东海岸，离家更近一些）——直到他意识到，我已经找到了最适合自己的地方。
那是因为亚马逊本身就是一家“为什么”的公司。我们不断地问“为什么？”以及“为什么不可以？”这样的问题。它帮助我们拆解问题、追溯根源、理解阻碍，并打开那些曾经看起来无法突破的门。亚马逊拥有异常高的“为什么商”（我们暂且称之为 YQ，Why Quotient），而这种 YQ 也构成了我们看待一切事务的思维框架。
从 1995 年开始，我们就在问：
“为什么不能为客户提供所有在印图书？”
接着我们问：“为什么只限于在印书？为什么不也提供所有绝版书？”
“那为什么不进一步，把所有书——无论用哪种语言写成的——全部都放在一个轻巧的、可以掌中阅读的设备上，并且能在 60 秒内获取？”（这就是 Kindle。）
当我们提供评论时，我们问：“为什么评论只能来自所谓的专业‘专家’？客户本身就是很好的资源，而且会非常诚实。为什么不包含客户评论，即使它们有时会让人打消购买的念头？”
“为什么只卖书？”
“那音乐、视频、电子产品、工具、厨房用品、服饰、家居用品呢？”
“为什么不卖几乎所有东西？”
“为什么只有我们自己能销售这些商品？有数以百万计的第三方商家和小卖家，他们也有类似或独特的商品。为什么不让客户在这些卖家中选择他们想要的商品、价格和配送速度？”
在我们花了几年时间努力提升客户对这些卖家商品的认知后，我们问自己：
“为什么不把这些第三方商品直接展示在产品详情页上，与我们自营商品放在一起展示呢？（毕竟那才是所有流量集中的地方）”
那为什么不让我们的卖家也可以把商品存放在我们的履约网络中？这样这些商品就能享受快速的 Prime 配送服务，并由我们代为发货（这就是“亚马逊物流”计划 Fulfillment by Amazon）。
为什么不尝试在我们的商店中展示相关广告，让客户接触到新的卖家和商品（而不仅仅是算法根据他们过往购买记录推荐的内容）？
为什么每家公司都需要自己建设资本密集型的数据中心和基础设施？
为什么每个开发团队都要重复打造诸如计算、存储、数据库、分析等服务？
为什么构建者要把 80% 的时间花在这些“非差异化的沉重工作”上，而不是专注于创造独特的客户体验？
为什么我们不构建一套服务（AWS），来帮助公司内部和外部的构建者解决这些问题？
为什么我必须买实体影片才能看电影？
为什么我必须用有线电视或传统频道才能看到精彩的电视剧（Prime Video）？
为什么我的 Prime 配送权益只能在亚马逊网站上使用？为什么不能在其他网站上也用（Buy with Prime）？
我可以一直讲下去，但你已经明白了。
这些“为什么”中的每一个，都引发了重要的创新，每一个都让客户的生活变得更好、更轻松。有些现在看起来理所当然，但在当时，这些都是很有挑战性的问题，提出它们需要好奇心、敢于冒险的勇气、不断试验的精神，以及坚持不懈的努力，才能把它们变成成功的故事。
如何建立一个“为什么”的文化
如果你相信，高“为什么商”（YQ）对于为客户创造创新至关重要，那该如何激发和培养它呢？
在我看来，这不靠单一的方法能够解决。它必须深深地植入你的文化和领导团队之中，并且一旦你有幸取得成功，就必须长期坚定地守护这种文化。以下是我们采用的一些策略。
制定设定基调的领导力原则
我们制定了 16 条领导力原则，用以指导我们的行为。它们都是支撑我们“为什么文化”（YQ）的核心要素，但我特别想强调其中三条：
经常是对的（Are Right a Lot）
“领导者经常是正确的。他们拥有出色的判断力和敏锐的直觉。他们会积极寻求多元观点，并努力证伪自己的假设。”
当我们最初引入这条领导力原则时，有些人误以为它意味着“最好的领导者是那些想法总被采纳的人”（也就是“他们经常是对的”）。结果导致有些人过度坚持自己的观点，不愿让步。坚持信念本身没错，但根据我的经验，最优秀的领导者愿意倾听他人的意见。他们在受到质疑时不会退缩或恼怒，而是会被激发出兴趣。
当有新的、有说服力的信息出现时，有效的领导者会改变看法（这也是为什么当政客改变立场时被讥讽为“摇摆不定”其实显得有些讽刺）。归根结底，领导者的责任是为客户找到最优解，而不在于原始点子是谁提出的。
不断学习，保持好奇（Learn and Be Curious）
“领导者从不停止学习，总是在寻求自我提升。他们对新的可能性保持好奇，并积极探索。”
在我加入亚马逊的这 28 年里，企业与个人成长差异的最大决定因素，就是学习的能力。在某个阶段，一些领导者似乎会失去学习的渴望。具体原因各有不同，有的人可能觉得学习太耗精力、太花时间，或者当他们不再拥有所有答案时，会感到不安甚至威胁。
但不论如何，如果有一天亚马逊停止学习，那就是我们开始削弱未来潜能的那一天。拥有高 YQ 的人总是充满好奇——他们想知道自己还能如何做得更好、变得更睿智，并将新的知识转化为更好的客户体验。
坚持立场；有异议时表达并承诺执行
“领导者有义务在不同意某项决策时，予以尊重且明确地提出挑战，即使这么做令人不适或感到疲惫。领导者有信念、有韧性。他们不会为了表面和谐而妥协。一旦决策已定，他们会全力以赴地投入执行。”
我们不仅赋予员工挑战彼此的权力，更要求他们在有异议时必须这么做。如果你不同意，就应该发问，提出尖锐的问题，推动深入讨论——而不是默默认为团队正在犯错。这种方式才能为客户带来更优的解决方案。在亚马逊，“早就告诉你了”这种话没有任何价值。
同时，这条原则的第二部分也同样重要：“有异议时表达，决定后全力以赴”。虽然建设性的辩论非常有价值，但团队总归需要在某一时刻做出决策并付诸行动。从那一刻起，所有人——即使曾主张其他方案的人——都必须致力于让所选方案取得成功。
也就是说，团队必须全情投入，不允许消极抵抗，也不应在选项之间徘徊。这是我们保持决策效率和团队信心的唯一方式，尤其是在经历充分辩论后，确保大家能够步调一致。
建立支持“为什么文化”的行为规范
就像领导力原则指导我们的行为一样，过去这些年我们也建立了一些指导我们工作方式的“团队规范”。以下是几个例子：
叙述文档（Narratives）
早在 2004 年，我们就在内部停止使用 PowerPoint 来做信息汇报。我们发现，PPT 虽然对演示者来说准备起来很轻松，但内容通常过于高层、抽象，反而让听众难以理解核心问题。因此，我们改用最多六页正文的叙述文档（Narrative）来进行沟通。
撰写 Narrative 对演示者来说更具挑战性（写一份简洁清晰、内容深入、重点突出的六页文档绝非易事），但对听众来说则更容易抓住重点，深入思考，从而提出正确的“为什么”问题。
反向工作文档（Working Backwards Documents）
当我们开发一项服务或功能时，在写下第一行代码之前，我们会先撰写一份“新闻稿”和“常见问题解答”（FAQ）文档。
新闻稿的目的是确保我们打算开发的东西，对客户来说是真正有价值、令人兴奋的（而不是等到发布时才问：“等等，我们当初为什么觉得客户会感兴趣？”）。
FAQ 则是为了强迫我们自己思考一些艰难的问题，比如：谁会使用这个功能？他们最喜欢什么？最可能失望的又是什么？我们为什么要把功能边界画在这个位置？它相比现有替代方案好在哪里？我们该如何考虑定价？推荐哪些定价维度？为什么做了现在这些架构设计选择？
新闻稿和 FAQ 是我们“从客户出发、反向推进”的工作方式，也促使我们提出那些客户如果在会议中一定会问的问题。
尽可能聚在一起（Be Together Whenever Possible）
通向突破性创新的道路有很多种。有时候，确实会有某个天才独自提出绝妙的点子，其他人只需要去执行。但这并不是亚马逊的常态运作方式。亚马逊的创新是高度协作的，它从一个想法的火种开始，随后一群聪明、使命驱动的人一起对它进行打磨、挑战并不断拓展。
我们发现，这个过程在“面对面”的场景中远比远程合作更有效。当然，远程也可以创新（有些公司文化甚至偏好如此），但以我的经验来看，它远不及大家同处一室时的效果：那种能量感、节奏、即兴头脑风暴、主动参与、想法在现场不断进化，以及会后快速迭代的效率都更高，而这些因素最终会为客户和团队带来更好的成果。
考虑到当下 AI 的迅猛发展，以及几乎每一种客户体验都可能被重新定义，我认为现在是我们有史以来最需要为“高效创新”做优化的时刻。
接受混乱的会议（Tolerating Messy Meetings）
创新是无法“排进日程表”的。你无法预约 60 分钟就发明出 Amazon Prime、AWS、Alexa+、亚马逊物流（FBA）、履约网络的区域化，或者 Kuiper 项目。这些创新，往往源于某个人提出了“为什么不能为客户重新定义可能性”的问题，随后它们像是拥有了自己的生命轨迹，经常会走很多弯路、甚至死胡同，才最终找到成功的路径。
这可能会让一些喜欢流程规范的人感到困扰。但当我们处于创新状态时，我们愿意接受这个过程的不完美——并欣赏它那种“混乱中的美”。
像一家初创公司一样运作（在我们的案例中，是世界上最大的一家初创公司）
我们始终努力像“全球最大的初创公司”那样运作。那么，这意味着什么？
首先，我们所考虑开发的任何产品或服务，都必须聚焦于解决一个真实的客户问题，或是切实提升客户体验。有些公司会因为对某项技术感到兴奋而偏离方向，把“技术本身”放在优先位置。而优秀的初创公司，总是以“为客户重新定义可能性”为使命。
第二，我们对“构建者”的需求远远大于常规企业。这些人是创新者——他们不断解剖客户体验，即使当前的体验已经相当不错，他们依然会问：“为什么不能更好？”
他们对现状“天生不满足”（也许会让那些为既有成果感到自豪的团队成员感到烦），他们从不会觉得事情已经完成。
第三，我们需要“主人翁”。亚马逊在过去三十年间的一个关键优势，是我们吸引了大量聪明、有动力、有创造力、有野心的人才，他们都具备强烈的“所有者”意识。
这意味着我们的团队成员会不断问自己：“如果这笔钱是我自己的，我会怎么做？”
“如果这是我创立的公司，我是最大股东，我会怎么决策？”
“虽然我只被分配负责项目中的一部分，但我不确定其他部分是否做得好——我应该插手去看看，确保没问题，还是选择相信别人会搞定？”
真正的“所有者”会对自己负责。他们高度在意自己所负责的事务的质量和效果，把公司的使命视为自己的使命（我们要的是“传教士”，不是“雇佣兵”）。这也是我们努力提升“个人贡献者”与“管理者”比例的原因之一。我们希望组织架构更扁平，让那些真正动手做事的“所有者”能够主导“双向门”决策（这类决策是绝大多数），快速行动，并对提升客户体验中的每一个“为什么”承担全部责任。
第四，速度在任何行业、任何时间，对所有企业都具有不成比例的重要性。
“你要么快，要么高标准”这种二选一的说法是伪命题。如果你想快，你完全可以在保证高质量的前提下做到快。我们这么做已经很多年了（尽管我们仍有提升空间）。
速度是一个领导层决策。领导团队必须真正相信它的重要性，不断强化这种文化，优化组织结构，移除阻碍流程的结构性障碍，并以模块化的方式建设体系，从而支持快速推进。
但如果整个公司和文化不共同拥抱“速度”，那速度就无法实现。在亚马逊，无论在哪个业务领域，我们始终有一种紧迫感——我们周围的每一扇机会之窗都在迅速关闭。我们身处竞争极其激烈的市场环境，周围充满了有天赋、有资金、有野心的公司。客户也总是在寻找更好的选择。
我们花大量时间思考：怎样才能更快地为客户解锁这些体验？
我们很清楚：如果我们不这么做，那就一定会有别人做到。
提升速度的另一种方式是消除官僚主义。流程和官僚主义之间是有区别的。当你在大规模运营一项业务时，确实需要一些机制来保障客户体验的正确性和持续优化。然而，随着公司壮大、管理层增多，一些不必要的流程也随之叠加进来，这些流程几乎没有实际价值。
去年秋天，我邀请公司各个团队的同事给我发送他们所遇到的官僚主义例子。我收到了将近 1,000 封邮件，每一封我都认真阅读了。构建者讨厌官僚主义——它拖慢节奏、让人沮丧、阻碍他们做自己真正热爱的事情。
作为领导者，我们未必总能看到那些深藏在组织内部的繁文缛节，但一旦我们看到，就必须坚决清除。截至目前，我们已经根据这些反馈做出了超过 375 项变更。我们必须加快行动步伐，也承诺将持续根除那些浪费时间、打击士气的官僚主义。
第五，保持“草根精神”。随着企业成功和规模扩大，很多公司会忘记自己是如何起步的。我们当初用 13 个人开发了 Amazon S3（简单存储服务），用 11 个人开发了 Amazon EC2（弹性计算云）。
有些管理者会误以为，壮大团队就是做大事业的唯一方式。我们在历史上也曾有过一段时间被这种思维主导。但这并不是亚马逊构建团队和产品的根本方式，我们已经重新调整，回归本质。我们的最佳领导者，往往是用最少的资源完成最多工作的人。他们以“高效精干”为荣。
第六，你必须敢于承担风险。说起来容易，做起来难。你需要足够聪明的人才去识别那些值得下注的机会。而当你拥有这些高标准、富有创造力和雄心的构建者时，他们往往不习惯失败。他们会担心，一旦尝试的创新失败，会被外界（甚至内部）质疑和嘲讽。因此，很多人选择“安全地玩”。
但如果你只是为了“不输”，就无法为客户创造真正非凡的价值。
如果你提出的“为什么”引领你走上了一条从未有人走过的创新路径，就让“客户至上”成为你的指引。毕竟，重复他人之路，很难改变世界。
最后，你必须最在意的是为客户交付有吸引力的成果。这不是看你多有魅力，也不是看你多擅长向上或横向管理。真正重要的是，我们为客户真正完成了什么。这，才是我们希望去奖励的。
下一代的“为什么”
虽然我和团队对现有业务的进展与潜力感到非常乐观，但我们仍然有许多新的“为什么”正在思考。以下是其中一些问题，以及我们正在探索的初步想法。
为什么人工智能如此重要？它真的会像某些人所说的那样产生巨大影响吗？什么时候会实现？
生成式 AI 将重新定义我们所熟知的几乎每一种客户体验，并带来全新的体验——这些体验过去只存在于想象之中。
当前部署的 AI 应用主要集中在提升效率和降低成本方面，例如客户服务、业务流程自动化、工作流、翻译等，这些已经为企业节省了大量开支。
未来，AI 将逐步改变编程、搜索、购物、个人助理、基础医疗、癌症和药物研究、生物学、机器人、航天、金融服务、邻里网络等方方面面的常规模式。有些领域已经开始快速演进，另一些仍处于起步阶段。
但可以确定的是：
如果你的客户体验还没有计划利用这些智能模型——它们可以查询海量数据、迅速找出关键点、并通过反馈和数据持续变得更智能，甚至发展出自主行动的能力——那么你的产品和服务将无法具备竞争力。
多久能实现？它不会在一两年内全部发生，但也不会等十年那么久。AI 的发展速度，几乎超过了历史上任何一项技术的进步。
好吧，我相信 AI 很重要；但为什么要这么快、这么大规模地投资？
从根本上说，如果你的使命是“每天让客户的生活变得更好、更轻松”，而你又相信 AI 会重新定义每一项客户体验，那你就必须在 AI 领域进行深入而广泛的投资。
这正是为什么亚马逊目前正在构建超过 1000 个生成式 AI 应用，覆盖购物、编程、个人助理、视频和音乐流媒体、广告、医疗健康、阅读和家庭设备等多个领域，目标都是从根本上改善客户体验。
这也是为什么 AWS 正在快速开发支持 AI 的关键“基元”（基础构建模块），包括：
这场 AI 浪潮也需要巨大的资本投入。
- Amazon Trainium：定制 AI 芯片，为训练与推理提供更好的性价比；
- Amazon SageMaker 和 Amazon Bedrock：灵活构建与推理 AI 模型的平台服务；
- Amazon Nova：我们自研的前沿模型，帮助客户降低成本与延迟；
- 智能体（Agent）创建与管理能力：推动 AI 系统自动完成复杂任务。
在 AWS，需求增长越快，我们就需要采购更多的数据中心、芯片和硬件（而 AI 芯片的成本远高于传统 CPU 芯片）。这些资本支出需要提前投入，尽管这些资产会在多年内持续发挥作用（比如数据中心，生命周期至少为 15-20 年）。
我们在投入资本的“数月甚至更长时间之后”才开始变现，并在多年内回收，这也就带来了极具吸引力的长期自由现金流和投资回报率——正如过去几年 AWS 所展示的那样。
不过在目前这种异常强劲的需求时期，我们正在投入大量资本。我们的 AI 收入目前正以三位数的同比增长率在扩展，年化收入已达到数十亿美元的规模。
我们始终坚信，AI 是一次改变我们所知一切的历史性机会。它带来的客户需求是我们前所未见的，而我们现在加速投资，正是为了客户、股东和企业的长期利益。
为什么芯片和 AI 对客户来说会这么昂贵？
AI 并不一定非得像现在这样昂贵，将来也不会一直如此。目前成本高的最大元凶是芯片。至今为止，大部分 AI 都是构建在一家芯片厂商的基础上，而它的价格并不便宜。
我们推出的 Trainium 芯片有望带来改变——尤其是我们的 Trainium2，相比当前广泛使用的 GPU 计算实例，性价比提升了 30-40%。
虽然模型训练在目前的 AI 成本中仍占据较大比重，但未来，推理——也就是模型的预测和输出——将成为 AI 成本中的绝对主力。因为客户训练模型是周期性的，而推理是持续不断地发生的，特别是在大规模 AI 应用中。
推理将成为另一个基础服务模块，和计算、存储、数据库等一样。我们对此感到强烈的紧迫感——必须尽快为客户降低推理成本。
更具性价比的芯片会带来帮助。同时，模型蒸馏、提示缓存、计算基础设施优化以及模型架构的进步，也将在未来几年大幅提高推理效率。
降低 AI 的单位成本，将释放客户对 AI 应用的更大需求，也将推动整体 AI 支出的增长。这种趋势就像 AWS 的发展路径一样：我们通过革命性地降低计算和存储成本，实现了更低的单位费用，进而推动了更多的创新、更好的客户体验和更高的整体基础设施投资。
为什么个人助理至今尚未真正普及？Alexa 如何发挥作用？
一个优秀的个人助理，应该既能回答几乎任何问题，也能代表你完成各种事务。目前为止，还没有哪款数字解决方案能同时做到这两点——直到 Alexa+ 的出现。
Alexa+ 不仅在智能程度上可与领先的聊天机器人相媲美，更关键的是，她可以为你执行大量真实的操作任务：
- 播放音乐和视频
- 在设备间切换媒体内容
- 设置闹钟和计时器
- 控制智能家居设备
- 在数亿个电商商品中下单购买
- 预订餐厅、叫车服务
- 订购演唱会门票
- 当你喜欢的艺人宣布巡演时提醒你
- 找水管工修水槽
- 记住你在亚马逊上做过的一切操作
这对消费者来说是革命性的改变，而这还只是 Alexa+ 的起点。
目前，全球已有超过 6 亿台 Alexa 设备，我们预计未来 Alexa+ 将在这数亿客户的生活中扮演更加核心的角色。
为什么我们不能把商品送得更快？这真的重要吗？
每年，都会有人问我们，配送速度是否已经触及“边际收益递减”的极限。而我们的数据表明：完全没有。
当我们承诺更快的送达时间时，客户完成下单的比例会显著提高，并且在亚马逊的购物频率也会增加。
亚马逊 Prime 最初的承诺是：不限次数、免费、两天内送达一百万种商品；而如今，已经扩展到超过 3 亿种商品，其中有数千万种可在一天内甚至更短时间送达。越来越多的订单如今可以实现当日达。
这一速度提升，主要得益于我们对履约网络的区域化重构、全新的库存分配算法，以及创新的当日履约中心（Same-Day Fulfillment Centers）的引入。
虽然我们已经连续两年刷新配送速度纪录，但这些创新仍在不断优化之中，且还有更多计划在推进中。别忘了我们的 Prime Air 无人机项目，它将把商品在一小时内送达客户手中。
关于配送速度，我们还远未止步。
为什么小镇用户无法享受到与城市用户一样快的配送速度？
在一些公司因服务成本高而放弃小镇客户的时候，亚马逊却选择了反其道而行之——我们正在加大投入，努力更好地服务偏远地区的客户。
我们已经将当日达和次日达扩展至美国数十个小型城市和乡镇，并且仍在持续拓展中。这一扩张将为数以百万计的客户带来更快的亚马逊配送服务，尤其是在人口密度较低的地区。
未来，我们每年将能够向生活在 13,000 个邮区编码、覆盖 120 万平方英里区域的客户配送超过 10 亿个包裹。
相关地，为什么我们不能帮助那数亿没有宽带连接的人？
全球大约有 4 到 5 亿个家庭，大多位于偏远、小型乡镇，这些地区无法接入宽带网络。他们无法像大城市的人那样便利地使用互联网来学习、购物、做生意、获取娱乐内容，或是与人沟通。
这正是我们推出 Project Kuiper（柯伊伯计划）——低轨道卫星网络——想要解决的问题。
我们刚刚发射了第一批量产卫星，未来几年内，我们将在轨卫星数量超过 3,200 颗。
尽管发射成本高昂，但我们相信 Kuiper 最终将成为一个具备可观营业利润与投资回报率的业务。
为什么医疗服务必须这么让人焦虑？
在美国，医疗体验令人沮丧——尤其是基层医疗服务（Primary Care）。要预约医生往往非常困难，预约专科医生更是难上加难。
很多时间都花在“等待”上，而医生真正与病人交流的时间却很少。之后，患者还得开车去另一个地方（通常距离也不近）拿药。而到了药房，还常常会被药价、保险覆盖情况、以及某些“藏在上锁柜子里的药”所困扰。
客户应得到更好的体验。
这也是为什么 Amazon Pharmacy（亚马逊药房） 和 Amazon One Medical（亚马逊一号医疗） 收获了积极的客户反馈和快速增长。我们也会继续加快对药房商品选择与价格透明度的优化，同时扩展 One Medical 的实体诊所服务能力。
这些就是我们当下正在自问的一些“为什么”。我对未来的创新充满期待——我们注定不会无聊。
当我刚开始工作时，我曾难以想象我父亲竟在同一家公司工作了 45 年。我那时想：“怎么可能？太久了吧。”
我还经常对朋友们说：“我才不会那样。”
而如今，在亚马逊已经工作了将近 28 年，我不得不面对朋友们反过来的“为什么”。
经历了这么多年，为什么你还留在亚马逊？
我当然是一个“超级粉丝”，但在亚马逊工作确实有很多令人信服的理由。
首先，我不确定是否还有哪家公司能像我们一样如此执着地以客户为中心。很多公司嘴上这么说，真正做到的却寥寥无几。
其次，在这个世界上，想找到一个能让你产生更大影响力的公司，确实不容易。
第三，我们会对创新和人才进行长期、深入的投资。这使我们的团队可以不断打磨想法，并为客户和公司做出真正面向长远的决策。
此外，我从未见过像我们亚马逊团队这样一群人——他们聪明、有创造力、有野心、渴望突破、勤奋敬业、使命驱动。
我认为，这是一家企业所能拥有的最了不起的一组特质。
对于那些想要改变世界、胸怀热情的构建者而言，没有比亚马逊更好的地方了。
我们之所以能像“全球最大初创公司”一样运作，很大程度上是因为我们拥有这份 “Why 文化”。
我们并不总是做得完美无误，但我们会疯狂地学习、迭代，持续选择将客户放在首位，追求卓越的交付、创新精神、主人翁意识、速度、草根精神、好奇心，致力于构建一个能超越我们每一个人的公司。
对我们来说，这里依然是 Day One（第一天）。
此致，
敬礼！
Andy Jassy
总裁兼首席执行官
Amazon.com, Inc.
附注：一如既往，我们在信件后附上了1997 年最初的股东信。其中的内容，放在今天依然真实不过。
